先週、千葉市幕張で開かれたJASIS（旧分析機器展）2012において、手のひらサイズの超小型IR（赤外線）スペクトロスコピーを製作した英国のPyreos社を取材した。スコットランドのエディンバラに本社を置く同社は、小さな設備を持つMEMSチップの開発企業である。半導体のプロセス装置を使ってMEMSをこれまで作ってきた同社が手のひらサイズのIRスペクトロスコピー装置を作ったのである。

図　右端の手のひらサイズのIRスペクトロスコピーで古いウィスキーと新しいものを識別

東芝やルネサスエレクトロニクス、富士通セミコンダクターのような日本の半導体チップメーカーは装置まで作ることはほとんどない。半導体チップを設計・製造、パッケージして販売するだけだ。しかし、今年のCESでは、半導体メーカーであるはずのインテルがウルトラブックパソコンやタブレットまで作ってアピールした。もちろん、インテルはパソコンメーカーを顧客とする半導体メーカーであるからこそ、パソコンを製造販売することはしない。パソコンやタブレットを作る実力があることを示したのでもない。パソコンやタブレットを顧客がカスタマイズするための開発ツールという位置付けで作ったのだ。

昨今の日本の半導体メーカーと海外の半導体メーカーの最大の違いは、水平分業か垂直統合かではない。新しい半導体チップを使って何ができるかを示せるか、示せないかである。半導体チップを使えば顧客は新しい未来のシステムを手に入れることができる。そのことを半導体メーカーが自ら顧客に示すのである。

今、日本の半導体メーカーはIDM（垂直統合型デバイスメーカー）からファブライトへシフトしようとしているが、残念ながらそれだけでは成長していくことは難しい。新しい商品を企画していく力が伴っていないからだ。結局、インテルやクアルコムのような大手半導体メーカーは商品企画力が優れているために独自ブランドの半導体企業としてやっていけるが、日本のメーカーがファブライト戦略を採っても商品企画力が伴わなければ、ファブレスやファブライトのビジネスモデルではなく、単なるデザインハウスにすぎないのである。

デザインハウスというのは、顧客の言う通りの製品を設計する企業である。本来なら顧客の名前のブランドで収めてもよいのであるが、顧客ごとに個別対応しながら半導体メーカーのブランド名を付けている。しかし、その実態は顧客の言う通りの設計図を書いてあげるデザインハウスである。これに対してファブレス半導体メーカーというのは、自ら商品を企画して自社ブランドで売り出す能力のある企業のことをいう。だから、自ら企画し設計した半導体を使えば、こんなことができる、あんなことができる、と顧客に対して訴求できる。このためファブレス半導体メーカーは顧客の先を行くのである。

ファブライトと称しながらデザインハウスと同じ設計をするだけなら、インドのIC設計者に設計を依頼する方が安くて良いものができる。日本の半導体企業が大きな間違いをしているのは、ファブライトと称しながら、簡単な製造は自社で行い、難しい製造は台湾に依頼する。そして設計力を強化している訳ではない。これでは世界とは互角に戦えない。商品企画力にかけているからだ。

商品企画力があるということは、自分たちの新しい半導体を使えば、こんなこと、あんなことができる、と訴える能力があることを意味する。しかも実際に作って見せる。顧客のいいなりで作るだけのデザインハウスなら、もはや世界との競争力が全くないということになる。

半導体メーカーのエンジニアよ、少なくとも半導体の勉強はもうしなくていい、システムの勉強をしてほしい。システムの勉強をしてシステムを理解し、それを顧客に提案できるくらいにシステム力を付けてほしい。これが世界の半導体メーカーに勝てる唯一の道である。システム力が出来て初めて、顧客への商品企画力もつく。

(2012/09/12)

最近、新聞に登場する半導体産業のニュースは、業界再編の話ばかりだ。これにはもちろん、半導体産業自身の経営体質にもよるが、どこかとどこかをくっつけるという話が多い。A社とB社をくっつけたところで、斜陽産業なら企業数を減らすという考えは成り立つが、いまだに年平均6~7%で成長を続ける世界半導体産業において、この考えは成り立たない。世界の半導体産業の勝ち組の経営戦略は決まって、「経営判断が速く、自社の得意分野を伸ばし、世界のメガトレンドをしっかり押さえている」、ということに尽きる。残念ながら日本の半導体産業は、このどれについても当てはまらない。

この経営戦略を把握していれば、自社の不得意なところを時間かけて開発するのではなく、他社の技術を買うか、他社そのものを買うか、と判断すべきである。他社を買わないのであれば、技術を買うためにどうすることが自社にとってベストなのかを考える。1社だけ買収しても市場をカバーしきれない、あるいは伸ばせないのであれば、数社から買う、あるいは数社と共同開発する、という選択肢に行きつく。最近、世界の勝ち組が採る戦略はコラボレーションであり、エコシステム（自社の得意な技術を持ち寄って新製品をいつでも共同開発できる仕組み）の構築である。

自分は得意な分野に専念し、不得意な分野はコラボレーションで補い、世界でベストな製品を誰よりも早く出す。これが勝ちパターンである。世界の企業買収や合併を見ていると、同じ製品を作っている所とは決して合併しない。負け組ともいえる日本だけが、競合メーカーと合併する。しかもそれを助長しているのが霞が関だ。世界の勝ち組パターンからずれているのである。これではいつまでも勝てない。競争力が付かない。

競争力を付けるとはどういうことか。これも官民共にわかっていない。先端技術を開発すればよいということではない。あくまでもコスト競争力だ。安く作る技術を身につけることである。世界一の半導体メーカーのインテル、2位のサムスン、TI、TSMC、IBMなどは低コスト技術に注力してきた。今はテーマが違うが、SEMATECHという共同開発会社（半導体メーカー数十社が出資）の2000年代の最優先テーマは低コスト技術の開発だった。製品を安いコストで作るためには、設計段階から安く作るための技術を取り込まなければならない。共通化できる部分は共通化する。そのための標準化作りに努力する。共通化できない部分は差別化できる技術となるため、ここはすべて自社開発するか、それでも足りない部分や不得意な部分はコラボで補う。この標準化技術に対しても役所はわかっていない。日本発の規格（標準化案）を作ることにこだわる報道がなされるが、日本発か世界発かはどうでもよい。早く共通化して使える技術にすることが重要なのである。

設計段階から安く、製造段階でも安く、さらに検査でも流通段階でも安く作ることが安定経営には欠かせない。安く作れば利益を確保できる。日本企業が「利益なき繁忙」ということがよく報じられるが、安く作るための努力を怠っているからだ。安く作るということは無駄なコストをかけないということである。私は外資系の出版社にも務めた経験があるが、例えば出張手当はない。全て実費精算だ。飛行機は原則としてエコノミーチケット。出張費を浮かせるというセコイ考えはない。仕事に集中できる。経済産業省やNEDOは低コスト技術を全く理解できないため、いまだに先端技術開発しかプロジェクトに掲げていない。最近の技術はあまりにも複雑になってきたため、低コスト技術は企業1社で考えるテーマとしては大きすぎる。だからSEMATECHは低コスト技術を最優先のテーマとして選んだのである。この結果、米国の競争力は極めて高くなっている。