ドイツInfineon Technologiesが米国の中堅半導体メーカーCypress Semiconductorを買収することを決めた(参考資料1, 2)。ロイターから流れ、Wall Street Journalをはじめ様々なメディアがこのニュースを取り上げている。何よりも買い取り株価1株当たり23.85ドルという具体的な数字まで出ており、Infineonからもニュースリリースが出ている。同社Reinhard Ploss CEO（図1）が買収計画を話している。

図1　InfineonのReinhard Ploss CEO（左）、右は日本法人の川崎郁也社長

　Infineonはクルマを産業向け市場に力を入れており、しかもセキュリティにも強くIndustry 4.0やデジタルトランスフォーメーション（DX）にも良い位置につけている。しかし、DXに欠かせないIoTに関しては弱い。またクルマのボディやシャーシには強いが、情報系や光学センサには弱い。CypressはIoTや、クルマのタッチセンサやダッシュボードなどの情報系に製品ポートフォリオを揃えており、まさにクルマの補完関係ができる。

 　Infineonの経営力は極めて強く、分社化しながらリーマンショック後に倒産したQimondaの借金を背負いながらも企業を建て直しながら成長させてきたという強さがある。ブレーキとアクセルを、タイミングを見ながら踏み替えながらリストラと成長をほぼ同時に成し遂げてきた。パワー半導体ではナンバー1で、それもディスクリートだけではなく、パワーICやモジュールで、使いやすい形の製品のため顧客は喜んで使っている。日本市場にも入り込み、品質・信頼性が高い。何よりも厳しい品質を要求する自動車産業、特にトヨタ自動車の広瀬工場から何年にも渡って品質の良さから表彰されている。日本では、不良解析センタだけではなくR&D機能も強めてきている。

 　買収されるCypressは、米国半導体産業で論客として名の通ったT.J. Rogers氏が創業した企業で、40年近い歴史がある。当初は高速SRAMを製造し、ここ10数年はソフトウエアベースのコントローラpSoCで成長を加速してきた。pSoC（programmable System on Chip）は8ビットのアナログ回路を集積したマイコンで、タッチセンサコントロールでスマートフォンに採用されていた。その後、Spansionを買収、クルマ市場にも乗り出してきた。

 　Spansionは、NORフラッシュメモリで富士通とAMDが合弁で始めた企業だが、一度倒産し、John Kispert CEOの元で再生した。その後富士通のマイコンとアナログ部隊も買収、クルマ市場に入っていた富士通を取り込むことで、Spansionはクルマ市場を強化した。Spansionを買収したことで、Cypressはクルマ市場に強くなった。

 　そのCypressを今度はInfineonが買収するという訳だ。Infineonはパワー半導体のトップメーカーであり、パワー半導体で唯一300mmウェーハラインをドレスデン工場に持ち、300mmラインをさらにオーストリアのフィラハ工場にも建設する予定だ。パワー半導体はEV化で大きな機会を生むことになるため、2022年ごろから本格的に立ち上がると見て積極的に投資している。クルマのトレンドであるACES（Autonomous, Connected, Electric, Sharing）のうちテクノロジーが関係する言葉のACE（英語でエースを意味）に未来が見える。

 　自律運転は周囲とぶつからずに自動的に走行するという意味であり、文字通り自動運転のこと。Connectedは車車間通信やクルマとインフラとの通信。そしてEは電動化である。全てクルマの未来を語る上で欠かせない言葉だ。ACEの中でInfineonが弱い分野は実はConnectivityだ。CypressはBroadcomからIoT事業を買収しており、Wi-FiやBluetoothにも強い。Wi-Fiは従来最高性能のWi-Fi 5からさらにWi-Fi 6へと進化し、BluetoothもBluetooth 5.0から5.1へと進化している。これらの短距離通信はさらに進化を続ける。

　また自動運転の物体認識に関しては、機械学習やディープラーニングを通じて画像認識が激しい競争の元で繰り返されており、敢えて買収などで取り込むこともない。勝負がつくまでしばらくWait-and-See態度で見ていればよい。InfineonがCypressの買収を決めたことで、Infineonの株価が下がったというが、クルマ市場への積極的な攻めに首をかしげる投資家が少し引いているためのようだ。中国のクルマ市場が今、冷めてきており、クルマ市場そのものに対して投資家は消極的になっている。

 　しかしながら、自動車エレクトロニクス市場は、むしろIntelやQualcomm、Xilinxなどこれまでクルマとは無縁だった半導体企業が押し寄せている分野である。しかもクルマという安全第一の商品は信頼性や品質管理をチェックするのに時間がかかり、今開発した半導体チップでも実際の量産で使われるまでに5~7年かかる。このため短期的に市場を見ても、ほとんど役に立たない。まだ、市場が小さいうちに手を付けておかなければならない性質の市場でもある。だから今すぐ結果を得たがる投資家や金融分野の人たちには理解できないようだ。

参考資料

1.     Infineon to Acquire Cypress, strengthening and Accelerating its Path of Profitable Growth (2019/06/03)

2.     Infineon and Cypress Strengthening the Link between the Real and the Digital World (2019/06/03)

（2019/06/04）

　半導体産業の技術ジャーナリストとして古手の一人、米国ボストン在住のPete Singer氏が紙ベースの新雑誌「Semiconductor Digest」を6月に創刊、7月のSEMICON Westで配布する。同氏は、Semiconductor International誌の日本版を創刊する時に議論に加わってくれた仲間の一人だ。創刊後も筆者がSEMICON Westなどで日本版発行の責任者として、パネルディスカッションなどにパネリストとして出席させてもらい、日本のプレゼンスを上げる機会をいただくなど、米国の広告主への訴求活動にも加えてもらった。

 　今回の雑誌発行のニュースは、このインターネット全盛期に紙媒体なのか。正直言って衝撃を受けた。米国でも日本でも、紙媒体の半導体雑誌はもう姿を消したからだ。Peteは8~9年前にSemiconductor InternationalからSolid State Technologyに移った。そこで知り合った広告営業のKerry Hoffmanと共にGold Flag Media社を立ち上げ、今回の雑誌を創刊する運びとなった。Kerryが広告営業と同時にパブリッシャーを担い、編集コンテンツはPeteが責任者(編集長)になる。

 　米国のメディアでは、収入を稼ぐ広告営業者がパブリッシャーとなり、P/L（収支）を管理する。広告が少なくなれば、収入を上げる知恵を絞り、その手段を考える。編集者は稼ぐことより、内容の濃いコンテンツを作ることに専念する。だからパブリッシャーは広告営業者が担当する。極めて実質的で日本とは全く違う。米国のB2Bメディアでは通常、編集者はパブリッシャーにはならない。編集記者は営業経験がないからだ。記事を書くという仕事は、金をもらって記事を書いていないという独立・中立のスタンスを示すために、営業活動からは離れ、編集者は稼ぐという作業から独立でいることが求められる。

 　日本のメディアは単なる出世コースとして編集長の上に発行人が来て上下関係を構築する。長年、金を稼ぐことから無縁の編集者がパブリッシャーという営業者になっても業務を遂行できるはずはない。ここが日本の経営のおかしい所で、米国の出版社とは大きく違う。また、編集記者やジャーナリストは株を持つことが基本的に許されない。インサイダーになりうるからだ。もちろん、私も妻も株を持たない。だからいつまで経っても貧乏暇なし状態だが、「武士は食わねど高楊枝」という独立的な態度もジャーナリストには求められるのである。

 　Peteが始める新雑誌では、半導体の設計から製造、パッケージング、テスト、材料、製造装置、さらにはLSIだけではなく光センサやMEMS、全固体電池、パワー半導体、バイオデバイス、フレキシブルエレクトロニクスなど半導体技術を応用した製品を全て網羅するようだ。かつての半導体雑誌は製造プロセスを中心としており、設計の話題も載せなかった。

図1　半導体へのVC投資が急増　出典：Global Semiconductor Alliance

　米国では昨年半導体分野へのVC（ベンチャーキャピタル）投資が急増した(図1)。特にAIチップはブームに沸いているが、ディープラーニング以外の脳の仕組みをアルゴリズムで模倣するニューロモーフィックの半導体も開発されている。さらには量子コンピューティング、5G通信、VR/AR、ロボットなど半導体や超電導を使わなければ実現できない応用が目白押しだ。だから、半導体への投資が急増しているのである。

 　半導体がこれらの応用のカギを握ることは、当分はっきりしているため、Pete Singerは雑誌という紙媒体で勝負に出る。この20年間、インターネットのB2Bメディアの収支は日米とも良くない。コンテンツは無料なのに広告が安すぎるため、経営が成り立たないのである。このため、20年間B2Bインターネットメディアが運営されてきたが、広告モデルからリードモデルへと収入の仕組みが変わっている。今回の紙媒体は、改めて広告ビジネスから見直そうという動きの一環だと私は捉えている。

（2019/06/01）

　これまで、東芝はNANDフラッシュで躍進を遂げてきた。このためNANDフラッシュ以外の事業は陰に隠れて見えなかった。報道も少なかった。ところが、NANDフラッシュを東芝メモリという名称で切り出し、経営には関与しないと宣言したため、残ったメモリ以外の半導体の状況が浮き上がってきた。

 　5月13日に東芝が決算報告と中期ビジョンを示したが、その中で東芝の社内カンパニー制度の一つ、東芝デバイス＆ストレージ社が早期退職優遇制度を利用して350名の人員を削減する、と発表した。東芝ではすでに、東芝エネルギーシステムズ社と東芝デジタルソリューションズ社で昨年11月に早期退職を実施、2019年3月末までに823名が早期退職に応じた。この早期退職によるリストラを半導体部門にも今回適用する。

 　東芝半導体の今回のリストラの理由は、システムLSI事業の縮小である。この言葉もどこかで聞いたことがあるではないか。これまで日立製作所やNEC、富士通、三菱電機など大手半導体がかつてのDRAMでSamsungやMicronに負けたためあと、ろくにその敗因を分析もせずシステムLSIに移行した結果、惨敗した様子とそっくりだ。これまではNANDフラッシュという稼ぎ頭があったためにシステムLSIのダメさが浮上してこなかった。しかし、他の大手半導体メーカーと同様、システムLSIとは何かを定義せず、理解もしてこなかった。

 　今回の東芝の事業説明でも、システムLSIを定義していない。画像処理プロセッサであるViscontiをデジタルICと定義しながら、ロジックLSI事業では顧客価値の高い製品を開発するとしており、メモリ以外のデジタルICとロジックLSIの違いを説明していない。これまでのルネサスと同様、システムLSIとは何をもってそう呼ぶのかについて、結局説明がない。さらに重要なことは、役員レベルの人たちがシステムLSIとは何かを理解していないようなのだ。

 　これらをきちんと定義していなければ、システムLSI（別名SoC:システムオンチップともいう）で重要なハードウエアとソフトウエア（ミドルウエアやアルゴリズム）、さらにはプラットフォームを定義できず、コスト競争力を失うリスクがある。ハードとソフトのどこにどれだけ投資すべきなのかを理解していない恐れがあるからだ。また、CEOは説明会でプラットフォームという言葉を使ったが、何のためにプラットフォームが必要なのかを理解していないようだ。東芝はこれまでメモリを持っていたために競争力を保つことができたが、メモリを捨てた日本の半導体メーカーがことごとく失敗したのは、まさに投資すべき対象を見誤ったためである。

 　システムLSIでもっとも重要なものは人とソフトウエアである。例えばIntelがAIのソフトウエア会社や画像処理プロセッサのMobileyeを買ったりしているのはソフトウエアが重要だからだ。ところが日本の大手半導体メーカーはシステムLSIを推進していながら、ソフトや優秀な人(talented people)にではなく、微細化が必要な量産工場に投資してきた。メモリのような大量生産品は設備投資が重要であるが、システムLSIは少量多品種の製品であるため、優秀な人やソフトウエアが重要な要素となる。

 　ルネサスではかつて、ディスプレイドライバのようなソフトウエアを使わない製品をシステムLSIと呼んでいた。システムLSIにおけるソフトウエアの重要性を全く認識していなかった。システムLSIは基本的にCPUを内蔵し、ソフトウエアで差別化したり、一部のハードウエアで差別化したりする。このためどのような機能をどのようなソフトウエアやアルゴリズムで実現するかが最大の関心事となる。ここを理解していなければ、優秀な人を含めてリストラしたり、ソフトウエアへの投資をためらったりする。だからこそ、経営陣はシステムLIとは何かをきちんと定義し理解する必要がある。

 　しかし、東芝の決算説明会では、システムLSIがハードウエアのビジネスではなくなっていることに気がついていない役員の発言が多かった。いまだに半導体事業はハードという認識だった。だから不安が残る。

 　ルネサスはかつてオムロンの作田久男CEOがリストラを断行し、余った工場を処分し、めどをつけた状態で次にバトンタッチした。この時も上からの横やりで作田氏を首にしたという見方も多い。実質的にその後を受け継いだ呉文精CEOは、全くの半導体素人で、出身母体である銀行のやり方で自分の仲間(イエスマン、イエスウーマン)だけを集めようとしてきたから、もっとたちが悪い。システムLSIの理解どころではない。

 　何よりも罪作りなことは、日本半導体業界の役員クラスで、唯一と言えるシステムLSIを理解していた大村隆司氏を追放したことだ。それ以降のルネサスはほとんど相乗効果の見込めないIDTを買収し、その役員をルネサスの役員に徴用し、もともとのルネサスの役員をほぼ全員追い出した。唯一残っている会長の鶴丸哲哉氏は、完全なイエスマンになったと言われている。

 　ルネサスが最近発表した2019年第1四半期(1～3月)の決算報告では下降曲線まっしぐらだった(図1)。ただし、直近では逆の現象が起きている。つまり工場を閉鎖すると発表したために、部品を今のうちに手配しておこうという顧客からの注文が殺到しており、もちろん一時的な回復のような受注であるが、第2四半期の数字は少なくとも一時的に上向くはずである。しかし、その後は再び落ちていくだろう。社長を筆頭とする経営陣がルネサス社員に対して、モチベーションを上げる策を何も取っていないからだ。実際に働く社員を優遇せず、机上の空論だけで会社は動くものではないことを社長は全く知らない。

図1　ルネサスの利益は粗利、営業利益とも落ちる一方　出典：ルネサスエレクトロニクス

　これまでのIDT買収が相乗効果を生まないことを半導体産業の人たちはみんな知っており、知らないのはルネサス経営陣だけ、とも言われている。IDT買収は、相乗効果よりも、初めに買収ありき、だったからルネサスの成長は依然として見えてこないのである。

 　東芝の車谷暢昭CEO(図2)もやはり銀行屋だ。彼らは、机上の計算だけでストーリーを立てることが多く、実現性に乏しく、実現するための様々な障害を取り除いていくための策を知らないことが多い。システムLSIは、むしろ半導体製造を担当してきた人よりもコンピュータや最新の通信のわかる役員がいないと心もとない。

図2　東芝代表執行役会長CEOの車谷暢昭氏　筆者撮影

　技術的には、コストを上げずに性能や機能を上げる手段として、Software-defined XXXというプラットフォームが注目されてきた。少量多品種を安く作るためのプラットフォームの一つである。この考え方をとらなければ、少量多品種＝コスト高のループから抜け出すことができない。銀行屋さんは、システムLSI、プラットフォーム化、Software-defined XXX技術についてもっと理解しなければ、投資対象を誤り、泥船をこぐ恐れがある。

（2019/05/19）

　Intelが汎用GPUに進出する。これまで同社はSoCヘテロプロセッサに自社製のGPUコアを搭載してきた例はあるが、GPU単独でチップ売りするのはこれが初めてとなる。NvidiaやAMDとまともにガチンコ勝負となる。しかもデザインルールが7nmのプロセスを使い、EUVリソグラフィ技術で製造する。Intelの7nmプロセスは、TSMCの5nmに相当すると言われている。

図1　これは写真ではない　レイトレーシング技術によるフォトリアリスティックな画像　出典：Imagination Technologies

　このGPU(製品コード名：Intel X^e)はこれまでのGPUのような並みの性能ではない。このグラフィックスチップを使って絵を描くと、写真と見分けのつかないくらい美しい（フォトリアリスティックな）絵を描くことができるという優れものだ。映画などの写真は著作権の関係上、表示することができないが、髪の毛の1本1本がきれいに表現され、まるで生身の人間の写真のような画像・映像を創り出せる。しかもその画像処理がリアルタイムで行われる。

 　かつて、映画作り(例えば、生まれた赤ちゃんがお爺さんの顔をしており年をとるにつれ若くなるという「ベンジャミン・バトン　数奇な人生」)でも、写真(動画)と絵(グラフィックス)の区別がつかないほどの映像を創り出す技術「レイトレーシング（Ray tracing）」は使われてきた。しかし、1枚のグラフィックスを描くために何時間もかかり、映画製作では大変な労力を強いられた。

 　ところが、昨年秋にNvidiaがリアルタイムで絵を描けるレイトレーシング用GPUを発表した。Intelも負けずに12月には、レイトレーシング用GPUのロードマップを発表したが、この時はまだ具体性に欠けていた。

 　このレイトレーシング技術は、対象物や周囲の壁に光が当たるとそこからの反射が生じ、さらに壁などに再反射し、再び対象物にも当たり、さらに光の反射過程を繰り返す、という極めて複雑な光の反射工程をたどる。これらの工程を全て計算するのだからその処理は複雑になり、その計算時間も必然的に長くなる。つまりプロセッシングパワーが必要なのだ。だから、Intelは7nmという最先端のリソグラフィ技術で製造し、最高の性能を得ようとする。

 　色のレンダリング(色塗り)や光のパスの反射の繰り返し計算に適したプロセッサがグラフィックスプロセッサGPUである。GPUは、集積したMAC（積和）演算器を大量に並列動作させて1枚の絵の色を塗る半導体チップなので、実はニューラルネットワークにおけるニューロンの超並列演算と似ており、AIの学習や推論にも使える。しかも、ベクトル演算とも言われるMAC演算回路を大量に常に動かすスーパーコンピュータとも共通する。このためIntelが注力するデータセンター応用にもぴったり向く。すなわち市場は、単なる映画作りだけではない。IntelがどこまでゲームPCに力を注ぐつもりかどうかは明確ではないが、データセンターだけではなく、ゲーム用PCにも使い道はある。NvidiaやAMDのGPUはむしろゲームPC市場で大ヒットしたチップである。

 　しかもIntelは数年前からMAC演算を必要とする数値演算回路をCPUの中に集積してきたというGPU設計の経験がある。GPUだけを切り出して一般売りする場合でも、プロの実績を積んできた。Intelのデータセンター向けハイエンドプロセッサのXeonにGPUを集積してきたが、その色塗りのソフトウエア工程を容易にするフレームワークである、Intel Rendering Frameworkと呼ばれるオープンソースのソフトウエアライブラリを持つ上に、映画ドリームワークスのMoonRayレンダラーなどのビジュアル効果を出すためのツールEmbreeをXeonプロセッサがサポートしてきた。

 　加えて、光の陰影をつけるためのシェーディング技術でもピクサーやソニーイメージワークスとも共同でOSL（オープンシェーディング言語）を使ってシェーディング性能を上げてきた。ここでもIntel AVX2やAVX-512ベクトル命令を使って並列性能を引き出してきた。

 　さらにIntelは、オープンソースのUSD（汎用シーン記述）言語のHydra OSPRayプラグインの最初のバージョンをリリースし、フォトリアリスティックな画像・映像をリアルタイムに創り出せる。このプラグインIntel OSPRayとIntel Open Image Denoiseを使ってアプリケーションを作製すれば数百GB～数TBの巨大なデータのレンダリングが可能になる。

 　Intelは、汎用GPUチップの販売だけではなく、それをプリント回路基板に実装したIntel X^eグラフィックスカードを後半にリリースすると見られ、それに合わせてカスタマイズするためのレンダリング・シェーディングのツールIntel OpenVKL (ボリュームカーネルライブラリ)も後半にリリースする予定だ。これによってIntel OSPRayは、大量処理可能なカーネルライブラリとして形を変え、Intel OpenVKLとなる。

 　このようにIntelは7nmプロセスで製造するGPUチップだけではなく、ボードに組み込んだグラフィックスカード、さらにカスタマイズするためのソフトウエアツールも揃えて、フォトリアリスティックな画像を見せるゲーム市場にやってくる。NdiviaやAMDは戦々恐々としているに違いない。一方、イマジネーションテクノロジーズ社は、モバイルにフォーカスしたレイトレーイング技術を開発しており、低消費電力をキープしている。

 (2019/5/11)

令和はもっと明るく、成長が期待できる時代を期待したい、という声がテレビやメディアから聞こえてきた。元号が変わったからといって日本人のマインドセットが変わるとは到底思えないが、日本が世界並みに成長できる時代に向けてどうすべきだろうか、半導体産業の在り方から、考えてみたい。日本のあらゆる産業の中で、グローバル企業とまともにガチンコ勝負しなければならない環境に置かれたのが実は半導体産業だった。このままではいずれ、他の産業も同じような目に合う。

 図1　世界の半導体市場　チップを受け取った地域を市場としている。日本では電機企業がチップを受け取った　出典：WSTSの数値を津田建二がグラフ化

国を挙げてTPP（環太平洋パートナーシップ協定）を始めとする産業のオープン化に進んでいるからだ。半導体は関税なしの産業であり、外国企業と全く同じ立場の環境に置かれた。日本の半導体は、世界企業と競争した結果、かつて世界市場の50%を超えるシェアを持っていたが、今や7%以下という情けない状況にまで低下した。日本の半導体産業が持っていた日本的なビジネスのしきたりや文化、風土では世界に通用しないことが判明した。 

では、どうすべきか。今でも世界の企業と最も大きく違う点を整理してみよう。まず、経営判断の遅さである。製品開発から市場に出すまでの期間であるTime to marketに対して、日本企業は極めて鈍感だ。4月18日の読売新聞が報じた「半導体　自前主義に固執」という記事があるが、自前で開発することが悪いのではない。自前で開発する期間がどのくらいかかるのか、という判断基準を持たないことがまずいのである。海外企業がIPや特許の購入を持ち掛けても、「うちでも開発できる技術だから要らない」と断るケースが非常に多く、経営者も「優秀な技術部長がそのように断るなら自前で行こう」と判断する。これが間違い。経営者は優秀な技術部長であっても丸呑みするのではなく、「自前で開発するのならどのくらい期間がかかるのか」、と聞かなくてはならない。この期間が2~3カ月でできるのなら自前主義でもよいだろう。しかし1~2年かかるのなら、IPや特許を買わなくてはビジネスチャンスを失うことになる。 

経営のプロがいないことも海外とは違う。優秀なエンジニア＝優秀な経営者ではない。経営するためには、世界市場の動き(トレンド)に敏感であり、営業やマーケティング、総務・管理部門などを理解し、社員の心をつかみ自主的に動くようにモチベーションを上げ、さらに財務指標を理解でき、情報が常に入りやすいように社員にオープンにし裸の王様になっていないか確認する、などさまざまな知識と理解力、判断力など総合的な能力が必要だ。例えば、社員の言葉に耳を傾けているだろうか。日本では営業や技術、財務などの優秀な生え抜きがトップになることが多い。しかし、自分の部門での仕事が優秀でも経営力があるとは言えない。特に大企業のサラリーマン社長は自分の任期(3年や4年間)の良否ばかり気にして、研究開発のように10年レンジでモノを考えられない人が多い。経営のプロを外部から連れてくることも対策の一つだ。 

エンジニアレベルでも、製品、技術、市場などのトレンド情報に常に敏感になっているだろうか。経営者のレベルが低いことは問題だが、社員レベルでもこれからのトレンドをしっかり捉えていなければ、会社の未来像あるいは本人のキャリアパスや未来像を描くことができない。 

また、半導体ビジネスでは、国内半導体部門の経営者は自分の判断で投資資金を得られず、総合電機の経営陣から投資資金をもらってきた。総合電機の経営陣は半導体ビジネスを全く理解できないため、必要なタイミングでの投資ができなかった。これで韓国のSamsungや台湾のTSMCに完敗した。日本の電機の経営者は、半導体を理解できないのに、半導体を支配していたのである。これでは経営判断の的確さだけではなく、遅さも加わり、SamsungやTSMC、米国のファブレス半導体などには全く太刀打ちできなかった。ここでも判断の遅さがビジネスチャンスを生かせなかった。ここには半導体経営のプロがいなかったからだ。 

海外の半導体の大きな特徴は、Samsung以外は、全て半導体に特化した企業であった。総合電機の一部門ではなかった。また、半導体を分社化しても株式の100%あるいは過半数を親会社である総合電機の経営層が握っているため、自由な経営をできなかった。半導体産業は、IT分野がけん引していたため、常にITと同様にスピード経営が命だったが、子会社関係では素早い経営判断ができなかった。 

ITはドッグイヤーと呼ばれるほど動きが速い。例えば、わずか5年前のITの4大メガトレンドは、モバイル、ビッグデータ、クラウド、ソーシャルだったが、今やこれらはITのインフラとなった。これらに代わって、IoT、AI、5G、セキュリティがメガトレンドになった。しかも5年前と大きく違うことは、単なるトレンドではなく、これら4大新トレンドが相互に絡み合う関係になってきている。例えばIoTは単独ではなく、ネットワークでは5Gと絡み、データ解析ではAIと関係する。しかもすべてセキュリティを担保しなければならない。 

こういった新しいメガトレンドの動きを経営者は捉えているか。最新技術トレンド情報を経費節約のために見ないように社員に命じた半導体経営者さえいる。これでは、未来に目隠しをしたことになる。少量多品種生産の時代、こういった最新技術トレンドこそが、未来を拓くカギとなるのにもかかわらず、ここに投資しない経営者は企業を危なくする。 

少なくとも日本の経営者なら、自社をどう導くべきか、世界と競争できる企業にするために社員をどう動かすか、を考え、実践していくべきである。最低限、新将命氏の書かれた「経営者の心得」（総合法令出版発行）くらいは読んでおくとよいだろう。新氏は、元シェル石油、日本コカ・コーラ、ジョンソン・エンド・ジョンソン、フィリップスなどグローバルにしっかりとした企業6社で社長職を経験してきた経営のプロというべき専門家である。日本では珍しい。

（2019/5/2）

　自動運転や、事故のないクルマ作りに欠かせないLiDARの最大手であるVelodyne Lidar社とニコンがLiDARの製造契約を交わした。ニコンの子会社である仙台ニコンがVelodyneのLiDAR(図1)を量産し、Velodyneに納入する。これは、日本の大企業(ニコン)が台湾企業のようにEMS（製造専門の請負業者）として、ノンブランドで製品を製造し、OEMに納める、というもの。製造が得意な日本企業がハイテクEMSとして生きるモデルといえる。

図1　Velodyne社のLiDAR　出典：Velodyne Lidar

　これまで日本の大手企業は、自社ブランドを売り込むことを最優先し、EMSや半導体ファウンドリ（半導体製造専門の請負業者）を嫌ってきた。製造（ものづくり）が得意な日本なのに、自社ブランドなら製造するが、他社のブランドなら製造しない、という態度を続けてきたために業績が悪化し、世界から取り残されてきた。

 　半導体の世界では、2000年の頃から日本は製造技術がモノをいうDRAM製品を一斉に捨て、システムLSIという訳の分からない製品にシフトした。つい最近までシステムLSIを理解せずにやってきたものだから、まともな経営判断できずに半導体は低迷を続けてきた。DRAMと同様、大量生産型の単一製品であるNANDフラッシュ、CMOSイメージセンサにそれぞれ特化する東芝メモリとソニー半導体だけが、いまだに大量生産を続け成功している。DRAMの成功体験のために、大量生産できる製品しか日本の大手企業は考えられなかったのである。

 　だったら製造技術を生かし他社製品も製造してラインを埋められる量産型のファウンドリやEMSに舵を切るべきだったが、自社ブランドが前面に出ない黒子ビジネスを日本の大企業トップは嫌った。製造技術を捨て、システム技術へと変えたのだが、システムを理解できない半導体経営者だったため失敗した。少量多品種のシステムLSIで重要な投資先は、大量生産工場への設備投資ではなく、人やソフトウエアであるのにもかかわらず、工場へ投資を続けた。これで体力を失い、没落していった。

 　結局、電機も同じ。モノづくりを主力とする場合でも少量多品種時代を乗り切るためには、工場の一部をEMSにするか、売却・消滅しかない。工場を残したまま、事業を継続してもリストラで利益は出ても売り上げは増えない、という無成長時代が続いてきた。

 　今回のニコンの決断は、EMSとして仙台ニコンを使うことになる。ただし、積極的にEMSを事業の柱にするのか、Velodyneから依頼され生産ラインも余っているから製造するのか、EMSに対する積極性が問われることになる。「余っているから使わせてあげる」的態度なら実は今回限りのビジネスで終わってしまう。これからのニコンのビジネス態度が未来を決めることになる。

 LiDARとは？

　Velodyneが世界をリードするLiDARは、これから必要になる技術である。レーザー光を発射して対象物からの反射光を測定することで、対象物との距離を測ろうという技術だ。グーグルカーの屋根の上に設置されぐるぐる回っている円柱形のモノがLiDARだ。自動車の周囲には、動く人も自動車も自転車もあり、止まっている街路樹や建物もある。それらとの距離を絶えず測定するためには、空間的にスキャンしなければならない。そのためにはポリゴンミラーを回転させたり、多数のレーザー光を発射したりする必要がある。Velodyneがニコンに目を付けたのは、ミラーやレンズで実績のある企業だからだろう。

 　このLiDARは屋根の上に設置するのはいかにも試作車であり、商用のクルマとしてはカッコ悪い。このためクルマの4隅に設置することになる。最低でも4個のLiDARが1台のクルマに搭載されるのなら、市場は小さくない。しかも大量のドローンを飛ばす場合にもLiDARは要る。ドローンが本格的に使われる時代には互いに決してぶつからない技術、すなわちLiDARが必要になる。

 　またLiDAR装置が現在の円柱形からもっと小型になるのであれば、もっと多くのLiDARを設置できる。安全のために死角を作らないように設置しなければならないからだ。もちろんLiDARの他に、カメラやレーダーも使って人間の眼以上の能力をクルマに付けることになる。LiDARの小型化には、半導体技術を使ったMEMSミラーの開発が望まれており、ティア1サプライヤの大手のBoschやデンソーは開発中だ。

 　空間のスキャンには、多数のレーザーを同時に発射できる面発光レーザーも可能性を秘めている(参考資料1)。ただ、いずれの技術もLiDARの小型化に適しているものの、そのような部品だけではLiDARは製造できない。何らかのレンズやプリズムなどの組み合わせが必要になるだろう。ニコンが得意な光学部品はLiDARビジネスで生かされるに違いない。

 （2019/4/30）

参考資料

1.     顔認証でブレークした面発光レーザー（2019/2/8）

　さすが、引け際が立派、ともいえるようなIntelの5Gモデムビジネスからの撤退だった。AppleとQualcommの和解発表と同じタイミングでの5Gからの撤退だった。この一連の発表は、Intelが嫌ってきたスマホビジネスからの完全撤退を意味する。

 　Intelはなぜスマホビジネスを嫌ってきたか。その源流は、アプリケーションプロセッサを手放したことにある。iPhoneが登場した2007年から1年前のこと。Intelは、Marvellにアプリケーションプロセッサと通信ビジネスを売却してしまった。この売却にはIntel社内でも賛否両論が巻き起こり、この決定に立腹しIntelを退社したエンジニアもいた。

 　当時IntelにはAtomプロセッサがあり、これをコアとしたアプリケーションプロセッサで、組み込みシステムへの応用を模索していた。しかし、組み込みシステムで大当たりするような応用はなく、しかもArmプロセッサほど低い消費電力を実現できていなかった。Intelは4004の4ビットマイクロプロセッサの発明以来、性能向上に力を注いできた。対してArmは、性能はある程度確保しながら、消費電力を下げることに注力してきた。CMOSの消費電力がクロック周波数をもはや上げられないほど高まってきたころに、Intelはマルチコアによって消費電力を維持しながら性能を上げるという方向に変わった。一方のArmは消費電力を維持しながら性能を上げるという方向に力を変えていく。共にマルチコア、マルチスレッドという方向ながら、性能・消費電力の絶対値はやはり違っていた。

 　スマホ全盛になると、もはやIntelの出番はなくなった。Intelはアプリケーションプロセッサを売却してしまったという「トラウマ」から抜け出せず、GPUなどを集積したCPUプロセッサをモバイルプロセッサやSoC（システムオンチップ）と呼び、アプリケーションプロセッサとは決して呼ばなかった。

 　Intelの性能重視指向は、スマホビジネスに向かうのではなく、ハイエンドのコンピュータシステムを使うデータセンター応用へと移ってきた。Armも脱スマホというか、スマホ以外の応用を広げる方向へとシフトしてきた。クルマ市場もその一つ。さらにデータセンター市場へも乗り出している。今や、データセンター市場でIntelの牙城を崩すのは、Armかもしれないが、Armはチップを作る業態ではない。チップを作るのはQualcommであり、ファブレス半導体、あるいはコンピュータメーカーである。ArmのIPコアはメモリと一体化しやすいというメリットを活用できるため、Intelの牙城に食い込むことができないことはない。

 　そもそもIntelがモデムビジネスを強化したのは2011年にドイツのInfineon Technologiesから無線事業部門を14億ドルで買ったことに端を発する。Infineonは分社化したDRAMメーカーQimondaの倒産により、多額の借金を抱えながら再構築と成長を同時進行させながら成長してきた企業である。経営のプロともいうべきPeter Baur氏と、2012年にCEOを引き継いだドクターReinhard Ploss氏(図1)が率いたInfineonは、ある意味、半導体経営のお手本のような会社といえる。以来、モデム部門を売却し、自動車、産業機器、セキュリティにフォーカスしている。

図1　InfineonトップのDr. Reinhard Ploss社長(左)　右は日本代表の川崎郁也社長

　Intelは当時、インターネットとのコネクティビティが重要との認識が半導体業界に広まっており、コンピュータとインターネットを結ぶ無線部門が欲しかった。モデム開発部門は、ミュンヘンにあるInfineonのキャンパスの一角にあった(図2)。

図2　Infineonのミュンヘン・キャンパスにあるIntelのモデム開発部門

　そしてIoTがブームになった2013年頃にはIntelがIoT事業部をスタートされるという記者会見が東京で開かれたが、IoTデバイス(センサ)を手掛けるわけではなかった。彼らの狙いは、少なくともゲートウェイより上のレイヤーのサーバやデータセンターにあった。しかもソフトウエアも販売し、その記者会見ではデジタルサイネージの番組プログラムのソフトウエアも発表した。にもかかわらず、記者からの質問はArmとの競合をどうするのか、というIoTデバイスに関する質問であふれた。IoTデバイスのコントローラやプロセッサはArmで決まりだったから、それらの質問は筆者には奇異に映った。

 　最近のIntelはデータカンパニーになると宣言しており、まさに力の入れようはデータセンターである。ここでは、CPUだけではなく、もっと自由に専用コンピュータを設計できるFPGAも持ち、さらにAIに特化したプロセッサIPコア（MAC演算とメモリのセット）も用意した。GPUはどちらかというとディープラーニングの学習には使われてきたが、最適ではないため、AI専用の推論プロセッサはFPGAで設計する。

 　新型メモリ3D-Xpointチップも開発、それを搭載したメモリシステムOptaneを製品ラインアップとして拡充している。Optaneを二つに分け、SSDより速い高速SSDと、DRAMより遅いが高速SSDよりも速いパーシステントメモリ（Persistent memory：IBMはストレージクラスメモリと呼ぶ）というDIMMの形のメモリ製品を作った。

 　汎用プロセッサと専用プロセッサ、さらに階層的メモリを用意しておけば、データセンターとしてのクラウド機能は十分達成できる。こういったデータセンターを充実すれば、コネクティビティチップはもはや、コモディティとなる、と読んだに違いない。Wi-Fi、Bluetooth、セルラーネットワークなどコネクティビティで他社と競争する意味がもはやIntelにはなかった。それは5Gといえども、Qualcomm、HiSilicon、MediaTek、そしてSamsungが競争する世界にIntelが飛び込むことはありえなかった。つまり、データを中心とする企業ではモデムはもはや要らない。

（2019/4/28）

　通称VLSIシンポジウム（正式名称Symposia on VLSI Technology and Circuits）2019では、日本からの投稿数も採用数も激減した。日本の電機経営者は半導体を斜陽産業と考え、半導体部門を切り離すことに終始してきた。2018年のガートナーが発表した世界半導体メーカートップテンランキングから日本の企業はとうとう姿を消した(参考資料1)。

図1　ハワイで開催された2018 VLSI Symposiumの一幕　出典：Symposium on VLSI Circuits

　VLSI シンポは、もともと1980年代後半から1990年代前半にかけて日本の半導体がまだ強かった時代に日米半導体摩擦を解消して一緒に半導体技術をディスカッションしよう、という意図で生まれた国際会議である。最初は、日本と米国からの発表が多かった。それも大学よりも企業からの講演が多く、半導体技術の方向を活発に議論してきた。そのうち、日米以外の国の半導体技術者も興味を示すようになり、次第に増えていき、本当の国際会議になってきた。

 　2019年のVLSIシンポジウムは、2019年6月9日～14日、京都のリーガロイヤルホテル京都で開催される。会議は主に製造技術を中心とするTechnologyと、ICの回路技術を主とするCircuitsに分かれているが、現実には両方の知識と理解が必要なため、両方の会議に出席しやすいようなプログラム構成になっている。

 　Technology部門での投稿論文数は187件、うち採択された論文は74件となっており、採択率は40%である。この会議では投稿(応募)しても必ずしも採択されるという訳ではなく、40%しか通らない。これは例年とさほど変わらない。しかし、日本の存在感が激減しているのだ。投稿論文数では、米国の49件に対して日本はわずか16件しかなく、それ以上に多いのが台湾37件、韓国22件、中国(香港・マカオ含む)28件、欧州24件となっている。採択された論文数でも日本は少なく、米国の24件に対して9件しかない。日本以上に多い地域は台湾16件、欧州10件だが、韓国は8件となっている。日本は何とか質の高い投稿が多いものの、いかんせん投稿の絶対数が少ないため、存在価値が激減している。

 　もう一つ大きな違いは、日本は企業からの採択数が大学からのそれよりも少ないことだ。他の地域では、大学と企業はほぼ同数だが、日本だけが大学7件に対して企業はわずか2件しかない。

 　Circuit部門ではもっと日本企業の存在が薄い。全投稿数299件、うち採択論文数は108件で、採択率が36%であった。採択率は毎年ほぼ変わらないため、投稿論文数が少なければ採択論文数も少なくなる。今回日本の採択数は108件の内、わずか6件しかない(図2)。

図2　Circuit部門の採択論文数は日本が最低　出典：Symposium on VLSI Circuits

　世界中で、これまで半導体を手掛けてこなかったグーグルやフェイスブック、アマゾンなどが半導体チップを持ち始めたのに対して、日本の電機の経営者は半導体の価値を未だに理解できていないのである。だからこそ、半導体を捨てたり売却したりしてきた。これは、電機会社の一部門としての半導体があったからだ。半導体の価値を理解していなくても、P/Lだけを見ていても収益が上がっていないから切り離すことをしてきた。

 　だったら、半導体部門を完全に切り離して、自由に経営させてあげればよかった。海外の半導体メーカーはどこもそのようにしてきた。フィリップスから独立したNXP セミコンダクターズ、ジーメンスから独立したインフィニオンテクノロジーズ、H-Pからアジレントを経て独立したアバゴ(現在ブロードコム)、モトローラから独立したオン・セミコンダクターやフリースケール・セミコンダクタなどは親会社の株式はほとんどなかった。リソグラフィで世界トップのASMLもフィリップスから独立し、親会社の株式はなかった。日本では、子会社として切り離しても100%近い株主構成のため、人事権を持っていた。これでは子会社を見下す人事権を持ち、半導体経営者の自由を奪うようなもの。

 　もちろん日本の半導体部門のトップも世界の動きを理解できなかったというまずさはある。世界がメモリ以外はファブレスとファウンドリに分化していく中で、それでも垂直統合の方が良いものを作れる、とこだわってきたからだ。最近注目を集める世界の半導体メーカーのエヌビデアやクアルコム、ザイリンクス、ブロードコムなどは全てファブレスである。日本がこだわる垂直統合は、設計と製造を一体化してきたものだ。一つの製品を大量生産するようなメモリだと設計と工場を一体化してもペイできた。しかしASICやロジックは少量多品種の製品である。DRAMというメモリを捨てた日本は、少量多品種の製品を扱う時代に入っても、垂直統合にこだわったために工場の生産能力(キャパシティ)が余ってしまっていた。

 　このような時、米国のAMDはファブレス（AMD）とファウンドリ(グローバルファウンドリーズ)に分けた。製造工場がファウンドリとなれば、元の自社だけではなく、他社やファブレス半導体、半導体を使う顧客などからの注文も受け付けられる。すなわち工場は埋まるのである。ところが、日本はファウンドリを事業化できなかった。別の企業が工場を使わせてくれと依頼した時だけ、使わせてあげる、といった、顧客を待っているだけの消極的なタバコ屋経営をファウンドリと称していた。積極的に顧客をとってくるという営業活動を全くしなかった。これでうまくいくはずはない。

 　ファウンドリをビジネスとして成功させるためには、プロセスのプラットフォームともいうべき標準となるPDK（プロセス開発キット）を数種類用意し、営業には設計フローを理解できる設計者をつければならない。顧客によっては、最初の論理設計だけ、あるいはネットリストも含めた回路設計まで、あるいは配置配線のレイアウトも済ませたマスクまで、とさまざまな段階があり、どの段階の顧客でも扱うことが出来なければビジネスにならない。ファウンドリは製造さえ理解していればビジネスできる、とこれまでの日本の半導体製造エンジニアは誤解していた。

 　わずか7~8年前に、日本の半導体メーカーにファウンドリだけ独立させてビジネスしないのか、を問いた時も垂直統合にこだわると答えた。結局、工場が余った。ルネサスが工場を停止した背景には、工場に未だにこだわっているという面もあった。正直言って筆者は、ルネサスは工場をとっくに処分してファブレスに近い形態になったものと見ていたが、これほど多くの工場がまだ残っていたとは知らなかった。工場を処分しないのであればファウンドリとして独立させない限り、ルネサスの明日はない。

 　話は横道にそれたが、VLSIシンポジウムの基調講演やパネルディスカッション、フォーラムなどでは、AI、VR/AR、量子コンピューティング、3D集積化やパッケージ技術、自動運転、5G、IoTなど先端技術に必要な半導体技術が集まっている。このような機会では図1のように、世界中から半導体関係の研究者やエンジニアが集まり、互いにディスカッションする。ここに日本のエンジニアが来ないのであれば、ますます産業は没落する。この会議の雰囲気は、まるでシリコンバレーそのものだ。図1のように見知らぬエンジニア同士がディスカッションし始め、技術の方向や製品、市場に関しても何かしらの情報が入る。この場に日本のエンジニアが参加しなければ、経営者だけが悪いのではなくエンジニアもダメということになる。

（2019/04/21）

参考資料

1.     Gartner Says Worldwide Semiconductor Revenue Grew 12.5 Percent in 2018（2019/4/11）

　機械産業のトップに君臨するトヨタ自動車がソフトウエアエンジニアを強く求めている。一方、インターネットサービスやソフトウエアのGoogleやFacebookがハードウエアエンジニアを求めている。自動車産業は、機械の塊からコンピュータ制御による低燃費化、排ガスを抑えたクルマ作りへと進化し、さらに短期間・低コストでクルマを出荷できるようにするためソフトウエアも導入してきた。インターネットサービス会社は、AIスピーカーやそれを搭載したスマートディスプレイといったハードウエアを設計・販売するようになった。今は、ハードもソフトも一緒にした製品やサービス作りが華やかになってきている。

 　こうなると、ハードウエアしか知らない、ソフトウエアしか知らない、ではすまなくなってくる。なぜ、ハードもソフトも必要になるか。自動車やAIスピーカー、スマートフォンなどコンピュータを使ったさまざまな製品が出てきたからだ。コンピュータとは単なる計算する機械ではない。ある特定用途の機械を作っても、汎用性はなく、別の機械が欲しくなるとゼロから作り直さなければならない。しかしコンピュータは、一つのハードウエア(機械)の上で、ソフトウエアのプログラムによってその機械を動かすようにしたものである。ソフトウエアを代えれば別の機能の機械になる。いちいち機械を作り直す必要がなくて済む。

 　この考えは、チューリングマシンで有名なアラン・チューリングから来ている。彼は、ナチスドイツの暗号を解読するための機械を作らされたわけだが、アラン・チューリングをモデルにした映画「イミテーション・ゲーム～エニグマと天才数学者の秘密」の中で、彼は本当に自分が作りたかったのは、ソフトウエアを使って他の暗号も解けるようにする万能解読器だ、と述べている。そのために演算器と記憶装置を備え、命令とデータを記録装置から取り出す方式の計算装置、すなわち現在のコンピュータを考え出している。この考え方を突き詰めれば、コンピュータではないマシンでもソフトウエアを変えるだけで別のマシンに変身できるものが作れる、ということになる。これは組込みシステムと呼ばれている。

図1　アラン・チューリング研究所　手前の広い建物は大英図書館で、その右の建物がアラン・チューリング研究所　正面奥の白と黒の魚のような形のビルは、DNAの二重らせん構造を提案したワトソンとクリックで有名なフランシス・クリック研究所　撮影：津田建二

　今は半導体技術のおかげで、コンピュータチップが安く手に入るようになった。マイクロコントローラ、いわゆるマイコンを使ってセンサデータを意味のある情報に変えて、インターネットの向こうにあるクラウドコンピュータに送るIoTセンサや、スマートフォン、AIスピーカーなどのハイテク商品だけではない。電気釜や洗濯機、冷蔵庫でさえ、マイコンが入っている。もちろんロボット掃除機も、身の回りの電気製品のほとんどにマイコンが入り、設定やプログラムを変えるだけで自分の仕様に変えることができる。クルマでは、ボタン一つでクルマの窓を開閉できるECU（電子制御ユニット）にもマイコンが入っている。

 　トヨタがソフトウエアエンジニアを強く求めているのは、1台のクルマにECUが大衆車で20~30個、高級車だと100個近く搭載されており、ソフトウエアのプログラム行数は、高級車だと1億行にも上ると言われている。このため、ソフトを書くエンジニアはいくらいても足りないくらいになる。

 　これまで、コンピュータの開発にはハードウエアとソフトウエアをそれぞれ別のエンジニアが開発していた。このため、ハードのエンジニアはソフトを知らず、ソフトのエンジニアはハードを知らない、という事態が起きていた。それでもコンピュータそのものを追求していた時代はまだよかった。しかし、電気釜や、エアコン、洗濯機などコンピュータではない製品を開発している人たちは、コンピュータよりは、もっとおいしいご飯の炊ける電気釜をどう設計するか、に集中したい。そのために使える技術の一つがやはりマイコンである。レシピのようなシーケンスはマイコンの得意とするところだ。すると、ハードもソフトも少しかじる程度でもよいから理解しておく必要はある。

 　マイコンが身近な製品に入ってくるようになった現在、コンピュータを少しでも理解していることが産業界では必要になる。社会インフラやオフィス中心の企業では、デジタルトランスフォーメーションが叫ばれている。デジタルトランスフォーメーションとは、働き方をもっと効率よく変えて、長時間残業を減らし、生産性を上げるための手法である。具体的には、センサを使って働く職場全体を可視化し、効率の悪い部分を見える化することで改善し、生産性を上げようという考え方だ。

 　20年くらい前なら、デジタル化とかデジタル変革という言葉ではなく、エレクトロニクス化、と呼ばれていた技術そのものだ。e-メールのeはエレクトロニクスの頭文字を表している。エレクトロニクスでは、何かをセンス(検出)し、高くなりすぎれば下げるように制御する、といった作業を電子回路の中で行っていた。この作業をオフィスや社会システムで行おうというのがデジタルトランスフォーメーションである。

 　どのような作業を行うべきかをフローチャートに書いて、流れに沿って作業を進めていく。分岐点があればもちろん、元に戻したり前に進んだりする。この作業をアナログ回路でも、デジタル回路でも設計することができる。

 　しかし、さまざまな作業が出てくるようになれば、この作業を最初から設計するのか、途中の一部だけ変えるだけで済むのか、それを電子回路だけで実現するのか、あるいはソフトウエアを使ってハードはほとんど変えないのか、という命題をシステム的な視点で考えなければならなくなる。低コストであり、作業を短期間で終わらせるものであり、かつ次の要求に備えて拡張性を持たせるものであり、いろいろな選択肢が出てくる。

 　こういったシステム的な考え方は、もはやハードもソフトも分けては考えられなくなっている、ということに他ならない。これはAI（人工知能）やIoTシステムなどこれから成長するであろう分野にも通じる。AIだけ勉強するよりも、コンピュータ科学を勉強する人材の方が今のAI(特にディープラーニング)後の新しいアーキテクチャの開発に向くと言われるゆえんだ。

 　これからはシステム的な考え方こそ、将来の新しいコンピュータの創造に必要となる。今、日本だけではなく米国、欧州、アジアで、従来のノイマン型コンピュータに代わり、もっと高性能・低消費電力のコンピュータアーキテクチャを、国を挙げて開発に取り組もうとしている。AIはその一つであり、量子コンピュータや量子アニーリングなども候補の一つだ。そして、新しいアーキテクチャを動かすための半導体あるいは、半導体ではない高機能な素子の開発も必要とされる。

（2019/04/14）

　企業の業績が上向くかどうかは、社員が自主的に率先して仕事できる環境になっているかどうかと深く関係する。経営者は社員のやる気を引き出す能力を持たなければならない。ファシズムのように強制的に労働させても、生産性は上がらない。社員のモチベーションを上げるように各部門の社員を鼓舞する能力こそが経営者に求められる。

 　かつて、富士通は、IBM互換機のコンピュータを設計製造していたことから、常にIBMをフォローしていたが、ある時IBMがサービス部門を強化する方針を発表した。富士通のトップは、これからはサービスの時代だから、もうハード、中でも半導体部門は要らないとして、かなり縮小した。

 　こんな乱暴な組織改革をしたのは、なぜIBMがサービス部門を強化しようとしたのか、富士通のトップは理解していなかったからだ。IBMを取材してわかったことだが、IBMはこれまでハードといってもコンピュータ、プリンタ、ネットワーク機器などそれぞれの事業部門が単体で売っており、それに応じたソフトウエアも単体で売っていた。顧客はそれらをつないでコンピュータネットワークシステムを作りたかったのだが、自分でやってみなくてはならなかった。このことを知ったIBMは、自分たちのハードとソフトを生かして、顧客の望むシステム作りまでサービスしようとしたのである。だからサービス部門を充実させたかった。IBMはもちろん、ハードもソフトも力を入れ続けている。

 　富士通の経営者の頓珍漢（トンチンカン）な判断で、ハードでこれまで頑張ってきたエンジニアはやる気を削がれた。また、別の経営者は、半導体はもう微細化をしないから、これ以上の先端技術を開発するな、とも言った。エンジニアたちのやる気は失われた。

 外資に買われて良かった

　しかし、半導体では救世主が現れた。富士通のマイコンとアナログ部門を買収したスパンション（現在サイプレス）のCEOは、取材するたびに旧富士通のエンジニアを誉めたたえ「tremendously excellent engineers（飛びぬけて有能なエンジニアたち）」という言葉を何度も使った。エンジニアのやる気を引き出すのが経営者の仕事の一つとも言った。そのジョン・キスパートCEOとは電話でもインタビューを何度も行ったが、この言葉をよく使った。実際、富士通でもう65nm未満の微細化プロセスを開発するな、と言われたエンジニアたちは、スパンションに買収されて40nmでも28nmでもどんどん開発してくれ、と言われ、やる気にがぜん火がついた。「買収されて良かった」と述べたエンジニアが多数いた。

 　旧三洋電機半導体の新潟工場は、地震によって一部破壊され、工場として復活させないという方針だったが、ON セミコンダクターに買収された結果、工場を回復させ、今やON セミの中核工場となった。ON セミの経営陣は、新潟工場のエンジニアをほめたたえ、日本は製造が得意なエンジニアが多いことを知った。やはり、富士通同様、「買収されて良かった」という声を聞いた。

一人の首も切らなかったことを自慢

　さまざまな米国企業のCEOにインタビューすると、エンジニアをいかにエンカレッジ（鼓舞）するか、やる気を出させるかが大きな仕事の一つだ、とよく聞かされた。優秀なエンジニアを見つけたら、まずは手放さないようにするための方策を考える。2000年頃、リニアテクノロジー（現アナログ・デバイセズ）のボブ・スワンソン会長にインタビューしたとき、「見つけたエンジニアが（本社がある）シリコンバレーに来たくなければ、そのエンジニアのいる場所をリニアテクノロジーのデザインセンターとする」、と語った。

 　1980年代のシリコンバレーではリストラ、レイオフが盛んにおこなわれた。しかし、景気が回復すると、優秀な人材が見つからなかった。彼らを確保することの難しさを痛烈に感じた。このため、そう簡単には首を切らなくなった。ボブ・スワンソン会長は「2008~2009年のリーマンショックの頃の会社はとても厳しかったけど、リニアは一人も首を切らなかった」と胸を張って自慢した。こういった米国ハイテク企業の経営者は、優秀な人材の確保に金も時間もかかることをよく知っている。ハイテク企業では、社員のやる気を引き出し、優秀な力を発揮できるようにして業績を上げるように仕向けることこそCEOの仕事の一つである。

 　日本にも社員のやる気を出すことに努力している経営者はいる。営業担当者が「もう少し攻めれば契約できそうだ、しかし出張経費の制限でこれ以上顧客の元に行けない」、と言う社員の話を聞いた経営者は、そのような出張稟議書の提出をやめ、課長の自由裁量で出張に行けるようにした。経費節減はもちろん重要だが、お金は出すべき時には出さなければならないからだ。「やれといってもやらない社員には顧客の元に行かせる。そこでその社員は顧客の話を直に聞き、それならとアイデアを提案し、想定していた以上の力を発揮する」。このように話をしたのは2012年度に社長に就任し2017年度まで6年連続増収増益で会社を立て直した新日本無線の小倉良代表取締役社長（2018年度の途中から会長）だ。もっと詳しい具体例は参考資料1を参照してほしい。

ルネサスのCEOは逆を行く 

　翻って、ルネサスエレクトロニクスの最大の問題は、呉文精CEOがルネサス社員の気持ちを全くくみ取らず、独断でIntersilやIDTの買収を決めたことだ。もちろん、買収案件は限られた人数のチームで行う業務ではあるが、ルネサスと全くシナジー効果を生まない製品ポートフォリオを持つIDT企業を買収するということは、初めに買収ありき、だったということを示す。IDTの製品ポートフォリオを見る限り、シナジー効果はほとんどないからだ。

図1　IDTの製品ポートフォリオ　出典：IDTの2017 Annual Reportを元に津田建二がグラフ化　

 　図1で見るように、IDTの主力製品（62%）はデータセンターや通信インフラのコア基地局向けの正確無比のタイミングコントローラやRapidIO、PCIeのような高速シリアルインターフェース製品である。ここで百歩譲って呉CEOが言われる、シナジーを生むセンサがどの程度のシナジーを生むか計算してみよう。センサ部門は、全社売り上げの14%しかない「クルマ＋産業機器+センサ」分野の中の一部となるセンサである。この3分野合計で2018年売上額900億円の中の14%、すなわち126億円しかない。この中の一部がセンサである。シナジー効果は数10億円にしかならないが、これでシナジー効果があるといえるだろうか？苦し紛れのシナジーとしか言いようがない。

 　本来の買収なら、自社の強みを伸ばすことを考え、そのために弱点を補うために買収する。ルネサスが手本とするTexas Instrumentsは、1995年に大方針転換でアナログにフォーカスすることを社員と共に決めた（参考資料2）。するとアナログ分野の中で弱い部分を補うことを考えた。高精度アナログのBurr-Brown、低消費電力のRFに強いChipcon、パワーマネージメントが強いNational Semiconductorなどを買収してきた。アナログにフォーカスしているため、方針はぶれない。社員ともディスカッションして決めた方針だから社員は理解している。だから確固たる地位を築けた。

 　さらに、ルネサスの新しい人事を見ると、もともとルネサスにいた幹部人間を追い出し、IDTの幹部だった人間を全体の執行役員に任命している。元のルネサスの社員に対してどのようなインセンティブを与えるのか、ルネサス社員のモチベーションを下げることばかりの人事を行い、どうやって士気を高めるのかについて全く言及がない。元々のルネサス社員のやる気を削ぐ愚策を行い、どうして社員がついていけるのか、先日の株主総会でも社員に対する言及は全くなかった。

 　現実にIDTの売り上げは2018年度に8億4280万ドル（約900億円）であり、売り上げ7500億円のルネサスの1/8しかない。にもかかわらず、IDTの役員を優遇し、もともとのルネサス役員を追い出す、という人事を行っているのである。元々のルネサスの社員のモチベーションは下がるしかない。これでは企業は元気にならず、業績は落ち込むばかりである。呉CEOはどれだけ国内の社員と話をしたのだろうか。社員はどれだけ彼の方針を理解したのだろうか。このままでは社員は疑心暗鬼になり、たとえ今は良いポジションでも明日は我が身か、と暗い気持ちになり、次の就職先探しに一生懸命になる。これでは1980年代後半のシリコンバレーと同じだ。

 　「企業は人なり」という言葉を最近のシリコンバレーや欧米の企業から聞くことが多い。強い時代の日本もそうだった。優秀な人を育て、ロイヤルティを高め、業績を上げてきた。しかし、中途半端な非日本的経営は、経営層（取締役）だけ1億円以上の年俸をもらい、減収減益になっても報酬を下げないという日本独自の甘やかし体質を強める結果になった。この体質にどっぷり浸かったルネサス。かつてのソニーもそうだった。このような経営陣に社員はついていけるのだろうか。

参考資料

1.     社員の心をつかみ4年連続、増収増益の道を歩む新日本無線（2016/07/01）

2.     EDN Japan「エレクトロニクスの50年と将来展望」、EDN 50周年記念特別号、2007年1月、リード・ビジネス・インフォメーション発行（筆者注；リード・ビジネス・インフォメーションが解散され、この特別号は絶版になった）